turnaround verslo pokyciu ir kriziu valdymas

Mano patirtis. Pirmas tikras Turnaround – Turkija.

Metas pakalbėti atvirai.

Kai kas skaitydamas mano straipsnius ar žiūrėdamas mano video apie Turnaround‘ą, svarbiausius verslo pokyčių ir krizių valdymo aspektus gali pagalvoti, „taip, viskas skamba gražiai, bet kaip tai atrodo praktikoje“. Todėl pats metas pakalbėti atvirai. Kadangi esu laisvas ir nepriklausomas bei neturiu rimtų įsipareigojimų ar konfidencialumo apribojimų, galiu drąsiai pateikti pora pavyzdžių, kaip mano Turnaround valdymo sistema veikia realioje situacijoje. Visų pirma planuoju pateikti pavyzdį iš vienos įmonės Turkijoje, kurioje man teko dirbti. Laikas parodys ar aprašysiu kitus, labai sėkmingus Turnaround pavyzdžius, pvz. iš kitos įmonės Vengrijoje. Dalis faktų bus nepateikti dėl profesionalumo išlaikymo, tačiau….

Nuo dugno galima tik atsispirti. Arba…

Mano pirmoji pilnavertė Turnaround patirtis įvyko Turkijoje. Ji buvo kupina klaidų, sunkumų, streso, tačiau tai užgrūdino mane bei suformavo mano verslo pokyčių ir krizių valdymo sistemą, kuria iki šiol vadovaujuosi ir naudoju. Tarptautinė įmonė, kurioje dirbau Lietuvoje, dėl gerų rezultatų, o kartu ir vietinio vadovo noro atsikratyti vidinės konkurencijos, pasiūlė man ir mano kolegei šią šalį. Ir nors mums trūko tokio masto patirties ir daugelį dalykų asmeniškai dariau tarsi tamsoje apgraibomis bandydamas pagauti bent kelis iš dvidešimties dūžtančių puodelių, istorija parodė, kad mes buvom iš esmės paskutinė viltis įmonės Turkijos filialui, nes prieš mus jau buvo kitų nesėkmingų bandymų traukti šią įmonę iš gilios krizės duobės.turnaround verslo pokyciu ir kriziu valdymas

Prieš priimdami sprendimą mes nežinojome jokių finansinių įmonės duomenų ar rezultatų, tiesiog žmogus, Regioninė vadovė, kuria labai pasitikėjau ir kuria laikau savo geriausia EVER vadove, gražiai pardavė iliuziją.

Taip, Turkijos įmonė yra krizėje, bus sunku, tačiau įmonė yra jau pasiekusi dugną, vadinasi nuo dugno nebėra kito kelio, tik atsispirti ir kilti į viršų.

Kažkaip šitas sakinys ir tavo esminiu sprendimo priėmimo faktoriumi. Tačiau, duosiu draugišką patarimą Jums, jei išgirsite kažką panašaus – netikėkite. Tik atvykus supratome, kad už šito dugno dar slypi didžiulė smegduobė, kuri greitai gali tapti milžiniška praraja.

Situacija. Bardak.

Žodžiu, pamatėme grynų gryniausią „bardaką“, beje turkų kalboje žodis „Bardak“ reiškia stiklinę, kurią dažnai turkai naudoja gerdami savo mėgstamą CHAI – turkišką arbatą ir pirmas dalykas, kuris iš karto krito į akis, kad tuos Bardak su arbata įmonės viduje nešioja arbatos nešiotojos pareigas turinti darbuotoja. Į klausimą, ar neprabanga, esant tokiai situacijai, turėti atskirą arbatos nešiotoją, buvo paaiškinta, kad kai susipažinsime su Turkijos darbo teise, suprasime, kad jos atleisti neapsimoka, nes kompensacija būtų didžiulė.

Šiaip ar taip, įmonė praėjusius metus buvo užbaigusi turėdama 6 mln. Eurų nuostolį. Vidutinio dydžio įmonei tai yra rimtas reikalas. Centrinis ofisas (vadinamieji Headquarters) pasakė – arba, arba. Arba išsikapstote patys, arba bankrotuokite, mes daugiau piniginių injekcijų Jums nedarysime.

Pati įmonė prieš kelis metus buvo vienas didesnių filialų tarptautiniu mastu, generavo pakankamai dideles apyvartas, tačiau eilė neteisingų investicinių bei finansinių sprendimo nubloškė įmonę į akmens amžių rezultatų prasme. Vadovų komandą buvo bandyta keisti n kartų, „iš senujų“ mohikanų kaip nekeista išliko finansų vadovas ir generalinė direktorė bei dar keli vadovai. Žodžiu tai yra lyg ir tie žmonės, kurie ir turėtų prisiimti pagrindinę atsakomybę, tačiau jie vengė pripažinti klaidas – kaltų iš esmės nebuvo.

Pagal pradinį susitarimą su minėta Regionine vadove, aš turėjau kuruoti pardavimus ir marketingą bei kontroliuoti visus su tuo susijusius skyrius bei jų vadovus– mažmena, didmena, telemarketingas, spauda, DRTV (televizijos reklama), e-commerce, spauda. Mano kolegė buvo atsakinga už skambučių centrą. Tačiau greitai atsakomybės išsiplėte ir man teko smarkiai „kištis“ ir į kitų skyrių veiklas – logistiką, finansus, produkciją.

Direktorė iš esmės buvo statytinė, kuri buvo laikoma dėl turkų rinkos bei konkurentų išmanymo, kontaktų, ryšių ir t.t. Mūsų santykiai su ja visada buvo pakankamai geri, tačiau kartas nuo karto jautėsi toks atsargumas, kas yra natūralu, nes mes buvom tiesiogiai atskaitingi ne jai, o Regioninei vadovei.

Finansų vadovas buvo tikrai geras žmogus, sakyčiau pernelyg geras tokiai situacijai. Apsukrus, išmanantis savo sritį, tačiau leidęs kažkuriuo metu praeityje užlipti sau ant galvos ir nors, pasak jo, jis nuolat bandė perspėti dėl galimų neteisingų investicinių ir finansinių sprendimų, tuo metu jo neklausė nei direktorė, nei centrinis ofisas.

Centrinis ofisas į Turkijos filialą žiūrėjo pro padidinamąjį stiklą, todėl turėjome tikrai didžiulę komandą ekspertų, ale pagalbininkų:

  1. Visų pirma visa regioninė komanda su Regionine vadove priešaky.
  2. Taip pat kartu su mumis atvažiavo nepriklausomas konsultantas – britas (Rod), į kurio CV pažiūrėjus, gali sakyti wow: dirbęs 20 metų Tesco, ilgus metus Heinz, rusų mažmeninės prekybos tinkle ir pan.
  3. Maža to, centrinis ofisas nusamdė vietinę verslo konsultantų komandą, kuri turėjo atlikti analizę bei pateikti problemų sprendimo būdus.
  4. Galiausiai, pats centinio ofiso CFO (pagrindinis finansų vadovas) nusprendė užsiimti šituo reikalu ir dažnai atvykdavo į Turkiją gelbėti įmonės iš krizės gniaužtų.

Laikas parodė, kad didžioji dalis tų konsultantų buvo nieko verti, ir po kelių mėnesių mes likom vieni kartu tik su Regionine vadove ir centrinio ofiso CFO. Kitų paslaugų arba buvo atsisakyta, nes jie iš esmės buvo tik trukdžiai, arba kaip Rod atveju, žmogus pats savo noru išvažiavo iš Turkijos.

Pirmos dienos parodė, kad įmonė turi problemų įvairiuose srityse:

  • Frontline cheatina ir apeidinėja IT sistemas dėl fiktyvių rezultatų
  • Įmonė turi didžiulį prekių likutį sandėlyje
  • Turkijos darbo teisė yra žymiai labiau nei Lietuvoje darbuotojų pusėje
  • Įmonę riboja pasirašyti nesąmoningi kontraktai su partneriais bei paslaugų tiekėjais, pvz. DHL.
  • Iš esmės nėra nė vieno pelningai ir stabiliai veikiančio pardavimų skyriaus
  • Vadovų komanda išsitaškiusi, išsigandusi, atsargi, palūžusi.
  • Kitame mieste (Malatya) jie pasirodo turi dar vieną skambučių centrą, kuris yra visiškai neužpildytas darbuotojų prasme. Nuo Stambulo iki to miesto yra apie 800km, žodžiu kasdien neprivažinėsi pirmyn atgal.
  • Prieš kelis mėnesius išėjęs naujas įstatymas, privertė televizijas pakeisti parduodamų reklamų trukmę, formatą, o kartu ir ženkliai pakelti reklamos kainas.
  • Aš, bet ypač mano kolegė iš karto susidūrėme su kalbos barjeru, nes ypač skambučių centre žemesnio lygio darbuotojai tiesiog nešneka anglų kalba, o tie, kurie ir šneka, tai daro sunkiai, laužytai ir komunikacija su jais užtrunka be galo ilgai.

Būtų galima tęsti, tačiau norėčiau pereiti prie to, kas Jums mano manymu bus labiausiai naudinga – pamokų ir klaidų, kurias patyrėme.

Pamoka nr.1. Sprendimų priėmimo greitis yra svarbesnis nei sprendimų tikslumas ar klaidų nedarymas.

Yra sakoma, 9 auklės – vaikas be galvos. Kaip supratote iš situacijos aprašymo, Turkijoje buvo begalės ekspertų, patarėjų, konsultantų. Tai žinoma lėtino sprendimų priėmimą, kartais susidarydavo vaizdas, kad daugiau dėmesio skiriama ataskaitoms, rezultatų prognozėms nei patiems veiksmams. Ilgas pasiruošimas, trypčiojimas vietoje, veiksmų pasitvirtinimas, racionalūs skaičiavimai – kaip parodė praktika ekstremaliuose situacijose yra visiškai priešingybė tam, ko iš tikrųjų reikia. Ne veltui sakoma, geriau klaidingai pradėti nei tobulai delsti. Galutiniame variante, kai didžioji dalis ekspertų paliko skęstantį laivą, sprendimai buvo priimami itin gretai ir be jokių korporacinių taisyklių. Būtent tai ir skiria mano manymu sėkmingas įmones nuo nesėkmingų – sprendimų greitis. Net jei sprendimas būna klaidingas, sėkmingos įmonės iš karto reaguoja į situaciją, seka sekantis sprendimas, o ne laukimas kol atsiras sunkiai pataisomų komplikacijų. Aišku tam reikia sukurti kultūrą, kurioje klaidos būtų toleruojamos, o klaidų baimė būtų tiesiog smerktinas reiškinys.

Laukite tęsinio…kitame straipsnyje aptarsime likusias pamokas, susijusias su finansais, pardavimais, personalo bei klientų valdymu.

Spauskite mygtuką LIKE čia

Arba prenumeruokite naujienlaiškį.

Ir Būkite pirmi, kurie sužino apie naujas įžvalgas bei perskaito naujausius straipsnius.

P.s. Informacija nėra kaip vynas, kuo ji šviežesnė, naujesnė, tuo ji vertingesnė.

Jūsų įmonės pelnas ir rezultatai neatitinką lūkesčių? Spauskite čia  ir sužinokite, kaip be jokios rizikos galite rekonstruoti savo verslą. Nemokama konsultacija iki gruodžio 1 dienos.

 

If you enjoyed this post, make sure you subscribe to my RSS feed!

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *