Mano patirtis. Finansai – nekirpk per raumenis, kol turi riebalų.

Pamoka nr.2 Cash is King. Jo didenybė karalius – grynieji pinigai. turnaround verslo pokyciu ir kriziu valdymas

Kai turi 6 mln. Eurų metinį nuostolį ir nebelieka finansinės pagalbos iš centro, natūraliai prasideda didelių problemų virtinė. Beje, kaip tik tuo metu Kauno Žalgirio krepšinio klubas turėjo krizinės situacijos pradžią ir mane asmeniškai guodė tas faktas, kad bent mūsų atveju mes algas sugebame sumokėti darbuotojams (tiesa su vėlavimais). Tai buvo apsukraus finansų vadovo nuopelnas, nes jis sugebėdavo skolintis trumpalaikes paskolas, iš tų paskolų padenginėti dalį prieš tai buvusių paskolų, sumokėti daliai darbuotojų algą, tada vėl skolintis ir tokiu būdu „uždarinėti“ mėnesį.

Vos tik atvažiavus buvo pradėtas daryti 13 savaičių cash flow (piniginių srautų) prognozė, kuri buvo atnaujinama kas dieną, norint labai tiksliai suprasti kiek realių pinigų įplauks ir kiek gali išplaukti iš įmonės. Bėda buvo tame, kad pradžioje į šį procesą nebuvo įtraukti pardavimo ir marketingo skyriai, tad skaičiai buvo šiek tiek nutolę nuo realybės.

Žodžiu, kaip turbūt supratote, kažkokiai plačiai diagnozei ar situacijos įvertinimui per 4 Turnaround sėkmės principus – finansai, komanda, procesai, klientai – laiko nebuvo. Kadangi pinigai buvo „degantis“ reikalas, visa esmė buvo tiksliai prognozuoti, stabilizuoti bei išlaisvinti piniginius srautus. Tą padaryti laikui bėgant iš esmės pavyko, nes:

  • Pasidarėme kritinių mokėjimų sąrašą, tai yra tos sąskaitos, kurias būtina sumokėti, nes kitaip gali stoti verslas – elektra, telekomunikacijos, algos ir pan. Galima juokauti, kad kartais elgėmės kaip yra tekę girdėti elgdavosi kai kurios įmonės Lietuvoje per ekonominę krizę – sudėdavo į didelį indą visas sąskaitas ir tada traukdavo 3 „laiminguosius“, kuriems bus tą mėnesį sumokėta.
  • Persiderėtos sutartys su keliais tiekėjais, partneriais bei kreditoriais – aiškinant situaciją, prašant geresnių sąlygų arba bent jau susitariant dėl ilgesnių atidėjimų.
  • Labai svarbus laimėjimas buvo sutarimas su centriniu ofisu, kad už prekes, kurias parduodavome ir pirkdavome iš centrinio sandėlio, kurį laiką nemokėsime bei turėsime ateityje ilgesnį atidėjimą.
  • Kadangi įmonė neturėjo kažkokio brangaus ilgalaikio turto, t.y. pastatų ar pan, didelė galimybė išlaisvinti pinigus tapo mūsų sandėlyje esantys prekių kiekiai. Turėjom prekių už beveik 2 mln. Eurų, šitas prekes reikėjo bet kokia kaina kuo greičiau parduoti, netgi mažiau savikainos, todėl labai didelis dėmesys nukrypo į vadinamą Stock cleaning‘ą arba sandėlio valymą. Vienu metu netgi grąžintas ar brokuotas, panaudotas prekes pardavinėjome mažiau savikainos garažo išpardavimo principu – ofise atsidarėm mažą išparduotuvę.

Pamoka nr.3. Nekirpk per raumenis, kol turi riebalų.

Krizinėse verslo situacijose, kai įmonei reikalingas Turnaround‘as, finansų vadovas įgauna kito lygmens vaidmenį bei jo įtaka smarkiai išsiplėčia. Galutiniame variante juk jis dažnu atveju neša asmeninės finansinės atsakomybės naštą. Bėda yra tame, kad nemažai matytų finansų specialistų yra švelniai tariant kitokie žmonės Jie yra mokyti į verslą žiūrėti per finansinių ataskaitų ir skaičių prizmę, todėl kartais jų suvokimas būna paprastas – „išranguojam kaštus pagal svorį ir karpom“.

pokyčiai, kaštų taupymasPanašiai nutiko ir man Turkijoje, kai centrinio ofiso CFO davė aiškų nurodymą – karpyti du didžiausius kaštus iki lygio, kol įmonė pasieks nulinį pelno nuostolio lygį:

  • Reklamos kaštai
  • Darbuotojų išlaikymo kaštai (labour)

Sakykim televizinės reklamos išlaidos lyginant su tuo pačiu laikotarpiu praeitais metais buvo sumažinti 10 kartų!!!

 

Kadangi įmonė neturėjo stipriai išvystytų prekių ženklų ir sukurtos back-up, vadinkim tai pardavimo infrastruktūros (pvz. išvystyto mažmeninės prekybos tinklo), reklamos karpymas tiesiogiai darė įtaką ir nužudė klientų srautą į mažmeną bei internetinę prekybą. Todėl greitai prasidėjo sniego lavinos efektas: buvom priversti uždaryti eilę parduotuvių, e-komercijos pardavimai merdėjo (60% pardavimų e-komercijoje sudarė SEO).

Tai buvo pamoka, klaida ir dalis mano kaltės. Reikėjo išsiderėti šiek tiek daugiau laiko reklamos efektyvinimui ir ne tokiam drastiškui išlaidų karpymui. Reikėjo uždarinėti nepelningus pardavimų skyrius ar išranguoti klientus bei prekes pagal pelną, kirpti ten, atleisti darbuotojus kurie dirba su jais ir t..t

Kitaip tariant trūko „fokuso“. Mano patirtis sako, kad kai sugrįžti po kiek laiko į tą patį media/reklamos kanalą, kurį nukarpei drastiškai, pokyčiai yra per dideli ir efektas nebėra toks pat, todėl matyt reikėjo testuoti su mažesniu kiekiu pinigų taupymu reklamai ir pagal testo rezultatus reaguoti į situaciją.

verslo pokyčiai ir krizių valdymasNe veltui sakoma, kad viena esminių marketingo koncepcijų yra susikurti hipotezę ir testuoti, testuoti ir dar kartą testuoti. Jei nesuveikia, naikinti. Jei suveikia, kartoti su didesniu biudžetu, didesne apimtim, platesnei auditorijai ir pan.

Kita vertus reikėjo ieškoti ir kitų alternatyvių reklamos kanalų – social media, radijas ir t.t. Ir nors reklamos kaštai smuko 10 kartų, o pardavimai tik 2 kartus, tačiau kai karpai savo raumenis – reklamos išlaidas, kurios iš esmės yra kintamieji kaštai, bet negali sumažinti savo riebalų – pvz. fiksuotų kaštų, atsiduri užburtame ir galimų neteisingų sprendimų rate.

Kitaip tariant, jei sakykim mėnesiniai pardavimai buvo 1mln., o nuomos fiksuoti kaštai yra 40 tūkstančių per mėnesį, tai yra 4% nuo visų pardavimų. Tačiau pardavimams krentant iki 400 tūkstančių lygio, tai jau tampa 10% nuo pardavimų. Vadinasi staiga pagal kaštų rangavimą buvę 6-7 vietoje kaštai atsiduria 3-4 vietoje. Todėl kaip ir rašiau savo viename iš straipsnių itin svarbu yra suprasti fiksuotų bei kintamų kaštų struktūrą.

Taigi…

Galiausiai apibendrinus su finansais susijusias išmoktas pamokas, galima drąsiai tvirtinti, kad svarbiausia – SUPRASTI REALYBĘ. Kokia ji bebūtų skaudi, bet tavo kaip Turnaround vadovo pirmas uždavinys yra perprasti tikrą situaciją, nes daugelis žmonių įmonėje tau bandys parduoti savo tikrovę:

  • Prisvaigti apie nerealius planus bei galimybes
  • Arba įtikinti „atmazais“, kodėl vieno ar kito dalyko neįmanoma padaryti

Surasti balansą, kaip kadaise man sakė vienos įmonės akcininkas, yra viso verslo esmė. Balansą tarp ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų, tarp į klientą orientuotos bendrovės ir greito pelno, galiausiai tarp pesimizmo ir per didelio optimizmo.

P.S.

Jums nereikia mokymų, Jums reikia pokyčių! Verslo rekonstrukcija per 6 mėnesius (reorganizacija.lt). MB „Verslo reorganizavimas“ veikla – darbas Jūsų organizacijos viduje, siekiant Jūsų įmonės ar padalinio rekonstrukcijos ir pelno didinimo.

Galime pasiūlyti visą Turnaround (įmonės reorganizacijos paketą) arba atskiras jos dalis, remiantis Turnaround LT metodika, kuri orientuojasi į:

  • Finansų valdymą ir kaštų taupymą
  • Profesionalių specialistų nuomą ir personalo valdymą
  • Klientų lojalumo skatinimą ir į klientą orientuotos organizacijos kūrimą
  • Produktyvumo didinimą ir procesų tobulinimą

Spauskite čia ir gaukite nemokamą konsultaciją.

 

If you enjoyed this post, make sure you subscribe to my RSS feed!

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *