Mano patirtis. Skambučių centras su turkiškais prieskoniais.

Pamoka nr. 5 Pradėk nuo to, ką geriausiai išmanai

skambučių centras, telemarketingas Mūsų atveju tai buvo skambučių centras. Mes su kolege Lietuvoje buvome sukurę vieną geriausių ir pelningiausių skambučio centro mechanizmą visoje 21 šalies įmonių grupėje. Todėl jautėmės užtikrintai, plius vietinis telemarketingo vadovas buvo pakankamai stiprus ir protingas vyrukas. Visa tai lėmė, kad labai aiški galimybė proveržiui buvo mūsų rankose. Visų pirma reikėjo gerinti skambučių centro veiklos efektyvumą. Būtent mano kolegė šioje vietoje atliko didelį darbą ir pasiraitojusi rankoves puolė daryti pokyčius.

Grupės vadovai turėjo ryškiai per mažai vadybininkų savo kuruojamose grupėse. Pasirinkimai buvo du – atleisti nereikalingus grupės vadovus arba didinti vadybininkų skaičių. Pasirinktas buvo antras kelias, juolab kad įmonė turėjo sukaupusią didelę duomenų bazę bei neišnaudojo jos potencialo ir antras pustuštis skambučių centras Malaty‘oje, už kurį mokėjome nemažą fiksuotą nuomos mokestį, prašėsi būti užpildomas.

Smarkiai didinant darbuotojų skaičių – tikslas įvesti naujokus kuo greičiau ir neprarasti bendro efektyvumo, nes naujokai žinoma tempia žemyn kurį laiką viso skambučio centro rezultatus ir pelningumą. Dėl to itin svarbu turėti sustyguotą darbuotojų atrankos ir įvedimo, apmokymo procesą, pardavimų sistemą ir grupės vadovų spec dėmesį pirmais naujų darbuotojų mėnesiais.

Apskritai, kadangi skambučių centrų verslas yra pakankamai rizingas dėl savo kaštų struktūros, yra ypač neparanku didinti darbuotojų skaičių staigiai ir masyviai, geriau nuolat augti, bet palaipsniui, po truputį, ypač žinant, kad vis tiek kas mėnesį nubyra dalis senbuvių dėl darbuotojų kaitos. Tačiau Turkijos atveju teko žengti šį rizikingą žingsnį, nes telemarketingas buvo visos įmonės gelbėjimosi šiaudas drastiškai sumažinus TV reklamos biudžetą ir kitų pardavimo skyrių pardavimus.

„Cheatinimas“

Kitas svarbus niuansas, į kurį privalai atkreipti dėmesį kaip Turnaround vadovas – vadybininkai yra gudriausi žmonės įmonėje, todėl reikia atidžiai stebėti „cheatinimo“ (apgaudinėjimo, machinacijų) faktus, nes su kiekviena įvesta taisykle atsiras žmonių, kurie bandys surasti spragų ir išnaudoti tai savo naudai. Turkijos atveju darbo kontrolės sistema primenė turkų kelių taisykles – jos lyg ir egzistuoja, tačiau kiekvienas vis tiek vairuoja kaip nori:verslo pokyčiai ir krizių valdymas

  • Fiktyvūs pardavimai – pardavimai neegzistuojantiems klientams arba klientams, kurie tikrai nesutiko pirkti
  • Cheatinimas IT sistemoje gerinant įvairius sau naudingus KPI‘s
  • Užsakymų „pardavinėjimas“ viduje organizacijos – pvz. tam kad vienas ar kitas vadybininkas pasiektų premijinius rezultatus
  • Didelis kiekis suvestų užsakymų su ilgais atidėjimais klientams mėnesio pabaigoje ir po to tų užsakymų atšaukimas kito mėnesio pradžioje
  • Savavališkas nuolaidų dalinimas ir pan.

Žinome buvo būtinybė dar kartą įvesti naujas taisykles, surašyti jas aiškiai ir bauduoti už jų nesilaikymą. Ypatingas dėmesys buvo skirtas pastangų kiekio didinimui – įvestas minimalus skaičius pokalbių, kuriuos vadybininkai turi atlikti, bei naujai bonusų sitemai. Kalbant apie bonusų sistemą, tema yra tokia plati, kad net nenoriu jos liesti, tačiau galiu pasakyti, jog įvesti abipusiškai naudingą bonusų sistemą, kuri tiek būtų pelninga įmonei, tiek motyvuotų darbuotojus bei būtų suprantama yra pakankamai didelis aritmetinis/psichologinis uždavinys. Manau kažkada reikės padaryti apie tai interviu su minėta kolege, kuri yra viena geriausių mano matytų specialisčių šia tema.

Taip pat buvo atleista ir panaikinta keleta pozicijų taupant kaštus. Pvz. kokybės kontrolierių buvo ryškiai per daug, o ir jų darbo vertė mums buvo neaiški. Panašiai nutiko ir su mentoriais, tai yra tokie darbuotojai, kurie moko vadybininkus darbo eigoje, mes nesupratome, kodėl verta turėti ir grupės vadovus, ir mentorius, jei funkcijos yra panašios, todėl mentorių pareigybės tiesiog buvo atsisakyta.

Galiausiai telemarketingas niekada nebus pilnavertiškai sėkmingas, jei prie personalo valdymo sistemos, neturės geros prekių/kainodaros ir duomenų bazės segmentavimo strategijos. Kalbant apie prekes, galiu tik pagirti savo pavaldinį, Telemarketingo vadovą (Alp), kuris puikiai tvarkėsi su naujų prekių paieška, pasiūlymu ruošimu ir adaptacija Turkijos rinkai, pvz. buvo nuspręsta prekiauti Kaljanais, perkant juos ne iš centrinio ofiso, nes natūralu, kad šita prekė niekada nebus tiek patraukli kitoms šalims nei Turkija, o perkant juos iš vietinių tiekėjų.

Tuo tarpu duomenų bazės segmentavimas jam buvo pakankama naujiena, prie kurios reikėjo priprasti iš suvokti keletą fundamentalių tiesų, apie kurias rašiau savo viename iš straipsnių. Apie RFM ir DB segmentavimo technikas galite skaityti čia.

Visa tai vedė prie to, kad telemarketingas ir skambučių centras tapo įmonės viltimi ir didžiausiu bei pelningu pardavimų skyriumi, tačiau ryškėjo naujos problemos:

  1. Duomenų bazė nebeaugo, lojaliausių klientų skaičius netgi mažėjo, nes kiti pardavimų skyriai nebegeneravo tiek daug naujų kontaktų, o ir atsisakančių bendrauti ir gauti telemarketingo skambučius klientų atsirasdavo vis daugiau.
  2. Darbuotojai pradėjo reikšti vis didesnį nepasitenkinimą. Būtent apie tai ir bus sekanti mano Turnaround patirties pamoka.

Laukite tęsinio…kitame straipsnyje aptarsime likusias pamokas, susijusias su finansais, pardavimais, personalo bei klientų valdymu.

Spauskite mygtuką LIKE čia

Arba prenumeruokite naujienlaiškį.

Ir Būkite pirmi, kurie sužino apie naujas įžvalgas bei perskaito naujausius straipsnius.

P.s. Informacija nėra kaip vynas, kuo ji šviežesnė, naujesnė, tuo ji vertingesnė.

If you enjoyed this post, make sure you subscribe to my RSS feed!

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *